10 Ağustos 2018, Cuma günü dövizde başlayan hareketlilik 12 Ağustos Pazartesi günü de devam etmiş dolar 7 TL’yi, Euro 8 TL’yi aşmıştı. Gözünü telefonundaki döviz ekranından ayırmayan Onur, gergin bir şekilde odasından çıktı, televizyondan gelişmeleri anlık takip eden kardeşi Polat’ın odasına girdi. Polat’ın da yüzünden düşen bin parçaydı. Dövizin neden yükseldiğini bilseler de nerede duracağı konusunda endişelilerdi. Liradaki sert düşüşten tüm iş ortakları da etkileneceği için aksiyon planları izlenmeliydi. Kurum içinde alınacak tedbirler belirlenmeliydi. Hemen yönetime yakın isimlere acil toplantı çağrısı yapıldı. Toplantıdaki herkes çözüm önerilerini dile getirdi. Tüm ekip sözleşmiş gibi ortak çözüm olarak; maliyetlerin azaltılmasını, verimsiz bölümlerin kapatılmasını, işten çıkarılacaklara yönelik listenin hazırlanmasını, yıllık izni birikmiş olanların hızlı bir şekilde izne çıkarılmasını sundu.
Şirketin kuruluşundan bugüne Onur’un ve Polat’ın yoldaşı olan bu isimler için başkası adına karar almak çok kolaydı. Sanki “harika işler” başaran bu ekip, yıllarca değişime ve değişim ile gelecek yeni düzene hiç şüphe ile bakmamıştı. Değişime karşı ciddi bir direnç göstermemişti. Yapılan yanlışları kasıtlı olarak görmeyen, düzeltilmesi için en ufak gayret göstermeyen de onlar değildi. Hep aynı yöne bakan, farklı olanı sistemin dışına atan, Onur ve Polat’la kalkınmış olan, işletme körlüğü yaşayan yönetim ekibi demek ki krizi öngörebilmişti! Bedel ödeyecek birileri varsa bu ekip olmadığı kesindi. Aslında ortada bilinmeyen bir durum vardı ancak bilinmeyen durum karşısında proaktif şekilde yeni fikirler geliştirebilecek ve kendisini buna her daim hazırlıklı tutabilecek dinamik bir ekip yoktu. Onur da, Polat da yıllardır statükoya ve bu ekibin aklına teslim olmuştu. Organizasyonel zekâyı önemsememişti.
Çalışan psikolojisi ve açıklamaların üslubu önemsenmeden izne çıkarılacaklarla görüşmeler başladı. Gayet gergin ve umutsuz bir şekilde; “Dönüşte sizi neyin beklediği belli değil, duruma göre izninizi uzatabiliriz” dendi. İzne çıkarılmayanlar da durumundan emin değildi. Çünkü hazırlanan listeye uygun olarak hızlı bir şekilde işten çıkarmalar başladı. Soğukkanlılığını koruyamayan ve panik yapan Onur ve Polat’tan kaynaklanan, yukarıdan aşağıya doğru tüm kurumu saran bir huzursuzluk havası vardı. Alınan tedbirler çalışanları endişelendirmeye başladı. Yeni bir bilgiye erişen herkes dedikodu ile bu bilginin yayılmasını sağladı. Müşterilere daha çok önem vermek, ilişkileri güçlendirmek, diyalogları birebir hâle getirmek, ihtiyaçlarını öğrenmek, beklentilerini görmek, iş seyahatlerini artırmak gibi stratejiler gündeme gelmezken sanki geçici ve zor bir eşik var da o aşıldığında her şey yoluna girecek beklentisi daha fazlaydı. Oysa öyle olmadı. Onur ve Polat’ın ekibinin kriz için ortaya koyduğu standart reçete işe yaramadı.
İşlerdeki durgunluk artınca ve belirsiz dönemin uzun olacağı anlaşılınca maliyetlerin azaltılmasına yönelik ek tedbirler alındı ve bu tedbirler yine yönetim ekibine yansımadı. Bu sefer kalan çalışanları yıldırma eğilimi başladı. İstifa etmeleri hâlinde haklarına yönelik ödemeler yapılmayacaktı. Onur ve Polat yönetemedikleri krizle, iş birliği yapamadıkları, açık iletişim sağlamadıkları, yeniden canlandırmadıkları çalışanlarla, kurum içindeki adalet ve güven duygusunu kökten sarstı, ortak hedef ve amaç birliği ortadan kalktı. Dahi olarak gördükleri ekibin yanlışlarını görmedikleri gibi verdikleri imtiyazlarla diğer çalışanlar üzerindeki baskılarını artırdı. İşini kaybetme korkusu yaşayan çalışanlar dinlenmedikleri ve anlaşılmadıkları düşüncesiyle üst yönetime ve ekibine inancını kaybetti, işe değil kendisi için alternatif çözüm yolları bulmaya odaklandı.
Ekonomik krizlerde örnek vaka olarak paylaştığım Onur ve Polat’ınki gibi üst yönetim yaklaşımlarını daha sık gözlemleriz. Kriz yönetiminde en büyük rol liderlere düşerken, her hareketleri kritik önem kazanırken neyi yapacaklarına karar veremediklerine, yol gösteremediklerine, çalışan reflekslerini iyi gözlemleyemediklerine ve odadan çıkmadan finansal verilere bakarak çözüm aradıklarına tanıklık ederiz.
Bu dönemde kendini güvende hissetmek isteyen liderler; krizde nasıl ve ne şekilde davranması gerektiğini bilmeyen, öngörüsüzlüklerine ve yetersizliklerine rağmen kendilerine yakın olan ekibe daha çok sahip çıkmaktadır. İşini kaybedeceği korkusuyla yaşayan, huzursuz olan diğer çalışanlara kurumun nereye gittiği hakkında bilgi verme ihtiyacı duymamaktadır. Çalışanların endişelerini, ihtiyaçlarını ve beklentilerini önemsememektedir. Bilginin az olduğu belirsiz durumlarda çalışanların öznel, sezgisel temelli adalet yargılarına güvenmeleri daha olasıdır. Üst yönetim kararların nasıl ve neden alındığı hakkında bilgi vermediği sürece duygusal tepkilere ve bireysel duyumlara dayalı boşlukların doldurulması mümkün değildir. Kurum içi adaleti teşvik etmek önemlidir.
Çalışanlar kurumlarındaki kararların, süreçlerin ve etkileşimlerin haksız olduğunu düşündüklerinde, kurum ve liderleri hakkında olumsuz tutum geliştirmektedir. Bu olumsuz tutum da performansı düşürmektedir. Liderlerin bu dönemde çevresiyle daha çok iş birliği içinde olması, çalışanların kaygılarını önemsemesi, şeffaflığa ve açık iletişime önem vermesi gerekmektedir. Ayrıca haksız muamelelerin önüne geçmeli, adamcılığı bir yana bırakmalıdır. Şirketler Yıldız Çalışanlarını Neden Kaybeder? adlı kitabımda da yazdığım gibi; bu kayırmalar (nepotizm) iş yapanların bilgi seviyelerinden değil, yönetim ilişkilerindeki yakınlıktan kaynaklanmaktadır. Çalışanlar adil davranan kurumlara güven ve bağlılık duymaktadır. Aksi takdirde güvensizlik ve korku artmaktadır. İç kuralları ve yönergeleri belli olan bir sistem kurulması, prosedürlerin ve standartların kurum genelinde herkese eşit olarak uygulanması, yaptırımların herkesi kapsaması tarafsızlığı desteklemektedir. Aksi takdirde “bir grup insanın yönettiği yönetimlerin tarafsızlığı” her zaman sorgulanmaktadır.